在批评第三方后,看看海尔的配送如何

2010-8-7 13:40 5630 20

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干货

 

本人在0405年,做过海尔的管理培训生(=低价杂役),期间经历过一次海尔据说是研究2年后的配送安装工作环节调整,最近很多做B2C物流的朋友对第三方非议很多,但另一些人又对一些自建物流的B2C实际服务能力大加抱怨。

回想起海尔的这套配送体系,其实也是第三方提供的,复杂程度并不低于现在电商,但是依然做到了国内3C企业最好的服务口碑,所以就凭自己的回忆写了此文,虽然和电商物流差别极大,但是多少会给大家一点启示。

关于配送速度:当时我在IT产品事业部,该部门主要产品是台式电脑,代理商整个配送体系共有2名协调员和3名配送安装人员,可用车2辆,最高峰时,每天配送安装量为23台。当日客户满意度100%。

  很久没画流程图了,水平下降不少,大家凑合看下,结合我下面的说明就能看懂了。

每种颜色的文字框,就代表在海尔销售—配送体系上的一家公司,这里一共有四家不同的公司参与,其中只有蓝色的海尔电话中心是海尔自己的员工,其他均为经销商与服务代理商的员工负责。

其中电脑城和商场共有5家店面,国美苏宁各有2家店面。代理商处有1处大库(由配送安装队伍管理),5家电脑城、商场店各算是一个小库,国美、苏宁各算是一个大库。这样整个物流体系就是由9家门店,8个仓库构成的(国美,苏宁的大库库存不能共享,其他仓库可以共享。),够复杂的了吧。

但是这样的基础条件,并没有降低海尔的服务,下面以一天的工作为例,说明下4家公司相关部门是如何配合的。

关于具体工作:

协调员每天在早8301130,330前统计8个分库的库存,然后计算可以立即配送的商品数量,以及需要回总库包装(各个门店的样品,只能在第二天配送)。

库存统计完毕后,再统计当日需要确定要配送的订单数量,路途远近。计算出当日还可配送的订单数量,然后在9点,12点,4点前短信告之各个店面的店长。

在店面销售完成后,店长要电话向协调员说明产品型号,赠品,配送地点,联系人,客户希望配送时间。协调员记录核对后,安排配送安装工作。

当因库存或配送能力原因只能在当日再配送一单,或在某一时间段只能配送一单的情况下,协调员会第一时间电话通知各个卖点店长。店长告知店员当日之后的订单要在次日配送。

每天配送安装人员要在上下午和晚间进行三轮配送,每轮出发前,协调员都要先和当轮次得到客户电话确定送达时间。配送期间,发现无法按约定时间送达,要由协调员向客户道歉沟通,确定新的送达时间。

国美苏宁使用的是自己的配送人员,但只能配送,不能安装,需要服务代理商来进行安装,所以国美和苏宁店的店长,在销售完成后要向协调员说明国美苏宁配送到的大致时间,协调员提前安排好安装人员,当配送到位后,国美苏宁的销售人员要先和协调员确认可以安装的时间,然后和客户确定时间,最后告知协调员。

协调员在晚间统计当日的配送安装次数和客户信息,提交给海尔工贸(稍后以上信息会转给海尔电话中心),海尔电话中心会在之后三天内,对客户进行电话回访,询问配送是否按约定时间到达,服务流程是否符合海尔标准。如果有配送到达时间过晚(超过2小时),如果这2项出现问题,要对代理商的相关人员进行处罚

关于人事安排:

代理商的配送安装与协调人员,要由海尔进行为期一周的统一培训,而后,按海尔的标准工作,代理商支付以上人员底薪,额外工资由海尔支付,每配送安装一订单,海尔向代理商支付30元,向配送人员支付15元、协调员5元,配送需要的车辆由代理商负责提供。如果在时间和标准上出现问题,分5级服务事故,每一级别都要对代理商和相关人员进行处罚,简单的说,就是海尔负责标准制定,培训,监督和对相关人员进行奖惩。

个人认为的几个亮点:

整个配送体系,协调员能随时掌握库存和配送能力,并定时与所有销售渠道共享该信息。

换句话说,销售配送体系中的每个人,都可以随时了解到自己开展工作所要知道的信息。

虽然是第三方提供的服务,但海尔对于第三方人员有奖惩的权利,并进行有效监控,因而虽然是第三方,但在实际工作中和海尔员工没有不同。

整个销售系统,在掌握配送能力的情况下,都能在售前如实告知顾客送达时间,言出必行,形成了很好的口碑。

配送安装过程中,与代理商,代理人员的利益分配合理,虽然每笔订单比其他品牌多支出1020元,但相对于5000元的平均单价和客户口碑,个人感觉还是值得的。

责任明确,赏罚清晰,每个人的工作如何完成,做到那些算完成,做不到那些算失败,都有明确的规定,出现问题,可以迅速找到责任人并依据事先规定进行处罚。

最后是点个人感受:

告别海尔5年多了,当初听说海尔研究以上的工作规范用了2年,当成了一个笑话,现在回想起来,还真的不容易呀。

计算对电商物流很重要,但是计算是要建立在一个合格的物流体系上的。

客服、销售、物流、产品,一个订单的完成,至少要经过这4个部门,很多销售物流中产生的问题,其实是来自于这四个部门的互相扯皮,如何明确四个部门的责任,其实是客户服务的最难点。

PS:我那位去参加10个月超市采购经理培训的同学说,他们前2周的培训项目是去超市当搬运工(男)和点货工(女),以便日后掌握超市搬运与点货人员承受压力的极限,下面4周是学习吃饭,您先别笑话,是学习和浙江人、河南人、山东人、广东人、韩国人吃饭的礼节与规矩。如果有那家B2C这样培训自己的采购经理,竞争对手是否会胆寒呢?
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龙的天空

龙的天空

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千里马需要的不是伯乐,而是一根打PP的鞭子
longfengdou

longfengdou

 

你好,很高兴看到你的文章,因为目前本人在写关于海尔物流的论文报告,你能加我qq 吗?非常的感谢,qq号码是1345038594,谢谢,望你能加我,

2011-04-14  回复

龙的天空

龙的天空

 

回复:6 楼 @ veryls  

首先感谢V版的认真回复,其实我不是说电商公司应该这样操作,而是说可以借鉴一些其中的方法思路,能借鉴一个带来改善俺就没白忙活了,呵呵。

接着就该讨论了

1. 这个不单是成本和效率的问题,而是要更深入的算账,服务的提升和随之而来销售价格的提升,两者的幅度消费者是否认可,200元请模特送货,如果30%以上的消费者原因为此多出300元,企业采用这种方法有错吗?拿海尔来说,在产品质量和功能一样的情况下,要比TCL价格高出10%,付出的服务成本高出8%,但是海尔这款型号的销量是TCL的3倍,海尔多付出了8%的服务成本,但是在品牌口碑和客户体验上收获了更多的顾客的认可。

 

2. 我那个同学去的是台企,不是内地企业,现在内地企业用不起这样培训过的人了,外企和台企对于市一级的采购经理开始入乡随俗,B2C开始学过去的外企,也行,兔子和骆驼都是吃草的,但是两者的活法,完全不一样。至于外企采购经理吃回扣藏着掖着,呵呵,我们见过的人群不同吧,但是沃尔玛,家乐福的回扣都共开标价过这个总没错吧。

 

PS:1.国内的零售企业整体水平确实不行,但是其中有多少是吃计划经济老本的呢,就算整体不行,也不能抹杀其中一些优秀国内零售企业对零售模式的成功探索。2。除了军工企业,美国鼓励其他所有企业来中国挣钱,但实际情况是,自90年代以来,外企进入国内面对的竞争力越来越大了,中国家电业在过去20年在国内市场战胜外企,靠的就是一些专家们看不上的手段。3. 这点倒认可,但是在制度上保证部门衔接流畅是谁的责任,是中层?基层?还是你没提到的那些人?

 

 

2010-08-08  回复

veryls

veryls

 

1.这是个成本和效率的问题,30快钱,分钱的人都赚到HIGH,知不知道国内自建物流的B2C最高给配送员多少提成?3块钱;送海尔的配送员一天送几单?有没有5单?B2C的配送员一天送50单,海尔的配送要是一天送50单还能保持那个服务水准么,还能那么态度亲切不厌其烦么?再次引用一下李国庆的话:你要出200运费我找新思路的模特给你送都行。

2.至少我个人是对那种不管什么岗位都先让人去站一个月柜台的本土零售企业嗤之以鼻,据我所知国外无论线上还是线下零售企业除了管理培训生以外是没这规矩的,专职专岗专用专业。要是哪家B2C的采购经理培训搬货点货和怎么吃饭这种经验和关系型SKILL,至少我不会胆寒只会嘲笑,因为我见过外企的采购经理入职培训是什么:系统功能;销售预测;供应链关系;数据分析;职业规划;职业道德等技术性SKILL,表现优秀还可以上MINI MBA。现在的几家大型B2C都在想方设法学外企,恩恩。

题外话:搬过货吃过饭的采购经理们通常都吃扣,企业还无可奈何睁只眼闭只眼;外企的采购经理也有吃扣的,但往往没有过内企业的那么明目张胆那么嚣张,企业一旦发现零容忍。

PS:1.可以看看09年的零售百强榜,外企零售在门店数量是内企的1/10情况下,销售额却接近1/3,外企的客单价是内企的3倍,台企也是内企的一倍半;2.前几天刚看了份美国的B2C报告,里面重点提到中国是未来的大市场,鼓励传统零售和在线零售们进军中国,内企们接着让采购经理们搬货学吃饭吧。3.B2C的话,中高层倒应该定期接接客服电话,多往库房跑,基层应该花一定时间了解上下游衔接部门的日常工作流程和具体事务。

 

2010-08-08  回复

perdata

perdata

 

写的好

2011-08-30  回复

嘉院学习者

嘉院学习者

 

了解了

2011-07-23  回复

jasonch

jasonch

 

回复 7F 龙的天空 说的不错,我们做电子商务只是在做:变革、创新和新渠道;绝对不是颠覆传统零售渠道,线下零售与线上零售并无本质不同,只是传播媒介不一样而已,商业的本质一样的。

2011-04-20  回复

jasonch

jasonch

 

回复 6F veryls 兄弟,我真不是和你抬杠,说到线下零售B2C,我想我6年的家电零售经验还是有一定发言权的,有几点探讨一下; 首先,我不知道海尔的配送究竟是怎么样的,但我要说,商品的物流属性不一样,你不能用小件员的配送效率来衡量家电配送员的配送效率,其采用的配送方式、送货工具等等都不一样,不可同日而语;我就不信以京东目前大家电的配送,也可以做到一天50单?当然,也不一定完全不可能,至少要具备以下两点条件:1、客户密集程度足够高;2、晚上提前押车(备足第二天的货,直接装车);以上海为例,如果确实要达到一天50单的家电配送效率,即使满足上述两个条件,也至少要从早上7点出车,送到晚上9点,甚至更晚; 其次,我不知道你说的本土企业无论什么岗位都让去门店实习是神马公司?不过,就家电行业而言,我没有见过谁开过这样的先河;线下零售大鳄不会培训怎么搞关系,怎么吃饭!他们凭的是强大的销售能力和足够广的渗透率来搞定供应商,至于销售预测和供应链关系,确实是基本不怎么培训的,不过,这块工作现在多数是有总部物流管理中心来进行管理,何况虽然是采销一体,但是还是要受到类似物流部、营销部、市场部等职能部门监督的,不是随性而为的; 关于吃回扣这种事情,确实是不好,但供应商凭什么愿意给你的业务员吃回扣?还是利益驱使,现在B2C们的业务员不是不想吃,而是能有这种平台让他们吃供应商的B2C少之又少,尤其是电器3C行业;当然,也不否认,这个行业的潜规则确实如此,这是诟病; 最后,关于零售百强,这个问题,我是这样看的,就平均增速而言,2003年时零售百强外资企业有9家,截止到目前,大约17~20家左右,所以从平均增速来看,我认为外企的发展速度是明显快于本土企业的;那么,至于销售占比情况,我没有准确数字,不敢评论,不过,就今年排名前20位的商家来看,外企也只占到5个席位,总体销售额相加,我想并不会超过总额的50%,这应当是显而易见的。 那么,外资的本土的经营究竟孰是孰非,我看还是交给时间来证明吧,至少目前的百思买等企业还是做了一些负面的榜样的。

2011-04-20  回复

龙的天空

龙的天空

 

回复 17F longfengdou 加为好友了

2011-04-19  回复

狼行天下

狼行天下

 

不错文章

2010-08-09  回复

龙的天空

龙的天空

 

回复:14 楼 @ 上海外地人  

握手

2010-08-09  回复

上海外地人

上海外地人

 

05年在五星电器站柜台,卖笔记本电脑的人飘过,感觉还不错啊,能学到很多东西

2010-08-09  回复

lizhijsj

lizhijsj

 

海尔的配送体系应该很强大!

2010-08-09  回复

中国人

中国人

 

学习了!

2010-08-09  回复

茗青坊

茗青坊

 

收藏一下,慢慢看

 

2010-08-09  回复

学习电子商务

学习电子商务

 

学习一下 虽然不做物流...

2010-08-09  回复

李成东

李成东

 

楼主贴,和回帖都认认真真的看了一遍。物流怎么玩,都有各自的思路

2010-08-09  回复

龙的天空

龙的天空

 

回复:4 楼 @ 日月  

关系是不一样,但是有些地方是电商做物流计划要想到的,比如,当物流能力达到极限时,有无能力作出预警,能否判断出此情况下,新订单的配送时间(比公开承诺时间晚),并在新订单产生前告知客户。

 

对零售公司来说,好的物流计划不能单独考虑仓储配送,而是要放到整个客户服务体系中去。

 

2010-08-08  回复

日月

日月

 

这个第三方的性质跟电商和快递之间的关系不一样啊。

2010-08-08  回复

efeihu

efeihu

 

顶一哈

2010-08-07  回复

叶无铭

叶无铭

 

呵呵,别埋怨第三方,更不能把责任推卸到第三方的偷上,要加强对第三方的管理,利诱是少不了得

2010-08-07  回复

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