上次转载的《一篇对创业者依然有意义的老文章1、2、3》很多派友像我反映文章太长了，下面我就把其中一些精干的片段提选出来。
最近接触了很多传统行业准备进军电子商务的前辈，感觉大家对B2C网站的创建时机和长期运营还是没有清醒的认识，所以找出了这篇01年写作的文章，虽然年代久远，但是对新建B2C网站的把握仍然是我看过文章中最好的，尤其适合在传统行业有一定积累的创业者借鉴。
有的先动者靠铺天盖地的广告吸引大众的视线，但随着时间的推移，这种差不多只有观众而很少有具体客户的品牌推广不仅变得日益艰难，而且收效甚微。市场调研公司Copernicus曾对80个电子商务公司进行了调查：在2000年中期，这些公司在市场推广上的年花费平均为8800万美元，而得到的回报却相当可怜。Priceline.com在市场推广上每花掉100万美元，销售额才得到0.1%的增长。这还算是多的。更多的是像Buy.com这样的企业，推广费每花掉100万美元，得到的增长才只有0.03%。
最令先动者苦恼的是无法将耗巨资吸引到的眼球转化为实实在在的销售额。沃顿商学院前教授凯文·克兰西指出，真正的问题在于这些企业没能开发出和品牌相关的有价值的东西。CEO们谈的更多的是品牌而不是品质，伴随着推广活动的，是盛大的宴会和巨额广告支出，而不是花时间了解客户的真正需要，并用良好的服务来解决这些问题。
不管先动者是盲目的还是谨慎的，先吃螃蟹的企业面对的必然是一个不成熟、不确定的市场，它们没有榜样或经验可以借鉴，一切都要靠自己摸索。在产品生产出来以前，他们自己甚至都不清楚产品应该是什么样的，也不知道市场对它的反应。
商业史大量的事实证明，市场预测的正确性非常低。在电话刚刚发明的时候，有人曾预测它将成为发布广告的新媒介，结果却完全不是这么回事。网络在成为"改变人类工作、交流的方式"之前，也在政府、军队以及大学里默默无闻了二十多年。
即便是有人猜对了结局，但成熟的市场到底什么时候出现，却是一件极难说清楚的事。
即使先动者在恰当的时机推出了恰当的产品，后来者还是有机可乘。因为新开发的产品往往存在重大的设计缺陷，后来者可以乘机推出更好的产品，抢走市场份额。
伪公司在企业管理上有着的天然不足。COM企业的创业者大体上分二类：一类是有一个好的"点子"的天才，另外一类就是那些对国际资本市场有一定程度了解的所谓"海龟派"。他们的共同特点就是意气风发，豪情满怀，但是在管理思想和管理实践经验方面十分欠缺，前者尤其如此。
成熟的公司都有一个明确而且稳定的市场定位，而伪公司的短线投机心态使得他们一味投风险投资人之所好，公司的业务定位则朝令夕改。
大多数企业正常的情况下都是以一种稳健延续的方式发展：先向消费者提供某种产品或服务，然后利用早期经营利润所得进行品牌的宣传和扩张，并进一步扩大市场份额，从而赢得更多的利润。
速度何时才能有效用 这段对有一定规模的创业者最为重要，如果不能做到以下三点，那么大规模的投入很可能只是为了后来者铺路。
受益于速度的公司大多具有以下特征：是大市场的先动者，能建立壁垒来阻挡对手入侵，直接控制启动公司的关键性商业元素。具体地讲，只有在以下条件下快速才会有效：
1. 入市壁垒
如果对手能通过快速复制进入市场，花很大代价快速冲进市场就显得很不明智。只有在能锁定客户，将对手排除在外的情况下急速前进才有意义。
2. 强大的市场潜能
仅仅建立壁垒是不够的，市场潜能足够大（几十亿美元或更多）时才由冒险快速前进的可能。大的市场意味着得到的回报可能比进入时的消耗要高
3. 对几个风险因素的操控能力
如果企业依赖的是自己无法控制的因素，那就不要太专注于速度：技术的不定性，标准的经常变换，大量现存的竞争对手，核心资源掌握在别人手中。合作伙伴很麻烦也是一个障碍。
为"我们的企业是什么？"这一问题提供答案是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要适当的思考。
在确定企业的宗旨和企业的使命时，"谁是顾客？"是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。
真相是：从进入在线图书市场的顺序看，亚马逊排名第四。
