最近在做一个电商PPT，把从业以来的经验总结一下。我在PPT里把B2C的商品结构（标准化商品）分为三种：20%竞争商品；60%长尾商品；20%利润产品。今天做完后突然想起一些有意思的经历，和大家分享一下。
20%竞争商品：指能跑量的主流商品，同行都在拼价格战的竞争商品，对硬实力要求很高，属于跑马圈地。
60%长尾商品：指跑不出很大量又不时不时卖几个的非一线商品，属于不能不做又不会主力去做。
20%利润商品：自身特有的优势商品，指着它吃饭，比竞争商品利润高不少，但量没有竞争商品大，基本以二三线商品和少量一线品牌为主，属于养家糊口。
竞争商品没什么好讲的，也就是跟随策略了。而在长尾商品和利润商品上，是可以有些空间不小的操作的。
1.用长尾商品给竞争对手下拌：
我在锐意时和PM操作过这么样一件商品：某款二线品牌相机，大家都出不了量，不过由于竞争对手比我们强大，相对的这款相机的量也比我们大不少，大概是我们一个月卖五台，对方一个月卖几十台的样子。那么好吧，我和PM决定把这款相机的价格下调200多（肯定是亏的）。我们这么做的目的是什么呢，就是砸对方的价。因为计算过双方拿货价格差不多（对于该品牌厂商来讲，百十台也很小，不会给更低的价格），而且就算亏很多卖，由于不是一线品牌的原因，量也不会涨很多，最多由5台变成10台。我们船小好掉头，这10台我最多亏2000元。可竞争对手要是跟我们的价格，卖上百台就要亏2万多，虽然对对方不是什么大数，但也被我狠狠咬了一口，而且我可以把这种方式复制到N个长尾商品上遍地开花，够对方受的。如果对方不跟我们的价格还扛着，那好吧，我的市场宣传就会启动，大量该商品双方价格对比的文章就会出现在IT媒体和论坛上。所以无论对方是跟还是不跟，都是哑巴吃黄莲，有苦说不出。最后的结果是对方跟了，呵呵。
2.用长尾商品做量：
在365时，配合PM推过3个商品：音箱；MP3和移动硬盘，都是二三线的品牌，利润一般，平时卖的很少，基本上是可有可无的鸡肋商品。我观察了一下，几家竞争对手也没怎么好好做。反正是鸡肋了，要不要利润也无所谓了，还不如把量跑起来。干脆把利润降到最低，打个全网最低价，同时市场这边配合主推，网站的专题广告和外部媒体的文章推广一起上，短时间内量还都涨了几倍，虽然整体利润没太大提高，但就凭那次销量的大涨，后期也从供应商那多拿到1个点以上的利润和不少赠品。
3.把长尾商品做成竞争商品：
在锐意时曾赶上支付宝3周年活动，给了各家知名B2C活动经费，我拿到的是1万元，竞争对手拿到的是5万元。1万元钱还真不多，干脆砸在某条我非常看好的长尾产品线上，做了个用支付宝买单机升套装的活动。用户一下子就疯掉了（单机套装售价差150左右，成本差不到100），那半个月卖的太火了，直到活动结束后半个月，还不断有新用户打客服电话来问活动的事，都说是听朋友介绍的，量一下就起来了（后来我们自己又做了次类似的活动）。这条产品线以前做的很差，8个月的时间销量翻了10倍，当然里面有很多的努力，但支付宝活动确实是最重要的转折点。至少在我离开锐意的时候，这条产品线都可以说是锐意的优势产品线，也是我和该产品线PM最自豪的事情。（竞争对手当时的活动是砸在全线商品上，不能说不好，但我绝对太分散了，活动效果不是很轰动）
4.寻找利润商品：
还是在锐意，最优秀的一个PM（我培养的，很欣慰）做过这么两件事情：
某个准一线相机品牌以前没接触过，我这兄弟上人家那泡了一个月，和厂商的人混的很熟，在从来没卖过的情况下拿到了最好的价格和支持：该品牌的最新主打型号，我们拿货价1300，售价1450送厂商原装怀表，竞争对手售价1650没赠品，拿货价比我们售价还高。
另外一个准一线相机品牌，也是从来没接触过，没一周，我这兄弟和对方的大区经理好的跟亲兄弟似的，拿到了最好的价格，大量的赠品，新品首发权和上万的推广费。后来对方还主动拿了一个相机型号给我们包销，基本上就是送钱给我们。全北京的经销商都要从我们这拿货，连竞争对手的货都是我们供的。
以上两个事都是在我们还没有帮上游出量，和人家不熟的情况下。我想说的是，很多时候没有硬条件硬基础，就要靠人主动，虽然现在是商业社会了，但中国几千年的文化还是讲“人和”，与供应商的沟通和交往很重要。
写完深夜了，困了睡觉去鸟。
挤垮对手的做法看的有点紧张 没有做过生意 以下是假设，假设假设的
1、如果对方足够强大，亏这些吃得消
2、价降得太低你还怎么提价
3、能做多少个长尾，以这样的竞争价做这种策略
4、挤垮对方，顾客就来拿你的吗
5、媒体炒一遍，这样的价格和做法同行和上下游要怎么看你
回复：10 楼 @ 非子
1.吃的消是另一回事，亏就是亏，谁也不愿意平白无故的亏，被对手牵着鼻子走。也没指着靠这个打垮对方，只是给对方制造点麻烦。
2.没打算提价，本身就不是市场主流商品，过了商品生命周期就下架了，或者亏到一定程度直接下架不卖了，反正名声是出来了。
3.理论上可以做很多很多个，只要想做，只要整体是盈利的。
4.除了砸对手价，另一个目的就是把价格低的名声砸出来，顾客要先知道你价格好，才有可能买。而且B2C本身就是个市场集中度高，顾客重合度高的行业。
5.挑的就是上游控制不严格的商品，至于同行，就不在乎他们怎么看，他们不是我的上帝，顾客才是。AMAZON靠打低价起家的时候，想过出版社怎么看么？想过巴诺书店怎么看么？想过CDNOW怎么看么？到现在AMAZON老大了，哪个出版社不听话，二话不说就收拾。B2C里，我没见过靠和平崛起的。
大的竞争对手，一定要注重四两拨千斤，同时用不断的骚扰政策更好，选择一个好的切入点。
跟供应商的谈判，感情的投入和一对一的沟通次数决定了很多的东西
但是我想知道，
1，消费者是怎么知道的，他不会看你们再看京东吧
2，你们是通过什么途径将这些人为的利好消息传道给消费者
3，数码的价格变动很正常，同时很多的数码都有价格举报机制，除非这个公司管理缺位，否则你们有什么价格变动，一定会跟的，流通业不是什么创新的行业，用跟随就够了，竞争者留有多长的时间给你做这个事
4，整个价格波动后，购买的客户的分析。是你们原有的客户，还是竞争者的客户过来。如果是自己的客户就是价格让利，如果是竞争者的客户，就是竞争性定价
对于锐意的摄影器材，365com的手机笔记本这些消费电子产品来说，厂商的品牌拉力远高于终端的推广作用，而且单价通常比较高，客户忠诚度很难建立起来，通常别处便宜1%就换一家去买。。。陷入价格战是不可避免的，受伤的是所有同行，只能看谁能熬到最后了
学习了！
长尾的前提是丰饶
在中国没有真正意义的丰饶
所以连听歌,也出现了"大众的小众"这样的奇怪现象
在中国 僧永远是多的 粥永远是少的
因此做某一块Niche 是不能指望恒久盈利的
真要做长尾 那么只有选择用多点的niche构成一个真正的具规模的长尾市场
太极端了。
我觉得刘爽的第三个案例挺好的，把别人的长尾，当成自己的细分来做，做成了拳头产品。
第一个案例也很成功。对方在这里亏了2万，其他产品的价格就会受影响。让对方把有限的让利资源消耗在不擅长的产品上（进价和库存不具优势），在其他产品上减轻了竞争压力。
1.用长尾商品给竞争对手下拌：
我在锐意时和PM操作过这么样一件商品：某款二线品牌相机，大家都出不了量，不过由于竞争对手比我们强大，相对的这款相机的量也比我们大不少，大概是我们一个月卖五台，对方一个月卖几十台的样子。那么好吧，我和PM决定把这款相机的价格下调200多（肯定是亏的）。我们这么做的目的是什么呢，就是砸对方的价。因为计算过双方拿货价格差不多（对于该品牌厂商来讲，百十台也很小，不会给更低的价格），而且就算亏很多卖，由于不是一线品牌的原因，量也不会涨很多，最多由5台变成10台。我们船小好掉头，这10台我最多亏2000元。可竞争对手要是跟我们的价格，卖上百台就要亏2万多，虽然对对方不是什么大数，但也被我狠狠咬了一口，而且我可以把这种方式复制到N个长尾商品上遍地开花，够对方受的。如果对方不跟我们的价格还扛着，那好吧，我的市场宣传就会启动，大量该商品双方价格对比的文章就会出现在IT媒体和论坛上。所以无论对方是跟还是不跟，都是哑巴吃黄莲，有苦说不出。最后的结果是对方跟了，呵呵。
这个是以小博大的好策略.要有相应的媒体资源。
很受用，谢谢楼主的分享，获益良多！
一个电商行业的“田忌赛马”的故事，上品VS中品、中品VS下品、下品VS上品！
获益良多，有非常强的实战意义。
实战经验啊，学习了！
第一个很成功，成功点不是说对手跟了，降价了，给对手闹心。其实，对手的销售比你多，库存也就比你大，价格下来之后，作为长尾商品，你不做了，但是他还需要继续吃亏，不是仅仅几万的问题，是整个产品线也跟着你下线，吃亏后在再下线
B2C里，我没见过靠和平崛起的。
一针见血
